授权是一门科学与艺术

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访三亚红峡谷高尔夫球会总经理刘庆怀

脑科医生与球会总经理本是两个跨度很大的职业。机缘与命运安排之下，现任三亚红峡谷高尔夫球会总经理的刘庆怀（下简称“刘”）便完成了这样一个人生的跳跃。在十数年的球场管理经历中，刘庆怀辗转多个球场。从医人到管人，这个非科班出身的经理人以敏锐的商业触觉和独到的视角打量着整个行业的发展。

CGM：现时，许多国内的球场依然实行家族式管理。您如何看待职业经理人制度在中国高尔夫行业的发展？
刘：在十几年的球场管理经历中，家族式管理的球场我碰过不少。中国高尔夫发展前二十年诞生的球场，50％以上都是家族式的管理。和其它行业一样，家族式管理是很多职业经理人面对的一个很大的困惑。它其实是一种父亲对儿子，儿子对孙子的管理，往往忽略了当今人力资源管理机制中的一些内涵。简言之就是我爱怎么样就怎么样。这在行业发展的初期还是有效果的。因为当时的专业人才还是少，中国的市场开放还没有完全到位，大家对人力资源管理和人力资本的认识还不够。在条件相对艰苦的创业期，家族式的集权会更容易组成关系紧密的团队，有利于管理的效率。二十多年后，中国的高尔夫产业步入了相对稳定的发展时期，企业之间的竞争开始加剧，各类型的人才也不断涌现，家族式的管理就处于比较尴尬的境况。现在，国际上的一些人力资源管理模块已经进入中国，家族式管理相对封闭，欠缺民主及科学的体制的缺点便逐渐暴露出来。很多投资者都认识到这一点，纷纷作出调整。以我的经验来说，家族式管理的球场内耗会特别大。有时经理人的想法和观念，都得不到业主和很多长辈的接受。所以经理人必须经常与家族式管理的业主沟通。而现在我发现，整个高尔夫球场管理系统越来越向国际化靠拢了。

CGM：职业经理人通常都有长远的规划，而业主往往追求短期的回报，你觉得应该怎样处理这对矛盾？
刘：在经济发展高速的时期，一些业主可能会更注重短期效应。而职业经理人却往往会有一个长远的计划。如果没有合适的管理激励机制，两者的矛盾最终还是会危害到球会。时间长了，职业经理人也变得浮躁，从而导致了短期行为。单一球场的投资与回报是一个非常值得我们探讨的问题。
当业主需要短期回报的时候，管理者必须给他们做一些产品。但你也要告诉业主，这样做对资源可能是一种损失，同时指出这种损失对业主的伤害是多大。就以红峡谷低价售卖第一批会员证帮业主度过资金难关为例，因为我们是旅游度假型球场，会员的回访率非常低，经过2005、2006年的统计，会员回来打球的人次不到总打球人次的5%。所以这对我们的产品和旅游客人基本没有影响。我们只是拿出不到十分之一的资源便填补了资金缺口，比起银行贷款及操作成本，这不失为一个良方。
作为职业经理人一定要有长远的眼光，视野要开阔，有高度，而且面对竞争对手要做到和而不同。短期回报和长期效益并不是不可调和的矛盾。关键要知道每一个行为对将来带来的影响。在这点上，管理者其实也可以找顾问公司，请专家会帮你评估。

CGM：在任何球场的管理过程中，都涉及到管理者和业主的沟通问题，在这方面你有什么经验与大家分享？
刘：最重要的是信息的互通，要懂得向业主反馈这个行业的信息。即使是面对家族式的管理，职业经理人也不应去逃避，要充分地把业内的信息与业主共享。因为你的目的也是为了公司，以诚心相待，业主是能够理解的。
具体操作上其实没有一个固定的模式。关键是先要研究一下业主的心态，要搞清楚他到底想干什么。大部分业主喜欢短期效应。你要做一些产品来迎合公司的需求；而另一种业主是喜欢做品牌的，更注重的是企业形象；有些业主更多地把球场视为一个项目的配套，比如说房地产和酒店的绿化景观带等。研究业主是一个非常重要的课题，如果你的经营思路跟业主的思路不在一条线上，最终肯定会走向分歧和矛盾。
另外值得一提的就是会员证的销售。对此，有些业主愿意销售，有些业主不愿意。会员证销售其实是一种对公司资源的消耗，是资本运作的一个产品，它跟日常经营是两回事。在业主眼中，会员证是资产的投入，而非日常经营。经营做好了才能提升会员证销售，而会员证的销售结果则影响着经营收入。会员证销售是业主对产品建设的回报。而业主聘请经理人是希望能通过日常的经营管理来创造效益。所以，即使球会年收入三、四千万，但其中包括了会员证销售，也并不一定全是管理者的功劳。职业经理人一定要洞悉业主的需要，知道你这个产品能为业主带来什么。

CGM：你在团队建设上有什么个人的看法？
刘：一直以来，我都希望下属超越我，成为出色的管理者。在我的职业生涯中，我对所有员工都是这样培养的。我对团队建设有这样一个原则：给他们充分成长和发挥的机会，也就是要做到所谓的“授权”。授权是一门管理的艺术。管理者必须要对下属有所研究，根据他们的强势授权。这个过程是非常艰难，因为要经过不断的考察，分析下属在不同项目中的优势与劣势。
授权并不意味着管理者可以撒手不管，它其实是将传统的垂直管理模式转变为扁平式管理。有不少情景，总经理看到清洁工、球童做得不好就当场大骂，甚至自己去开除员工，这是典型的垂直管理。这种模式有它成功的一面，比如建筑业就必须这样做。但在高尔夫球场，可能就有点不合时宜了。我们必须依靠团队去管理。在团队中，当哪一个部门出现问题，总经理可以召集这几个部门的主管开会，让他们拿出几个解决方案，由部门之间探讨得出的方案会比较合理。管理者要打造一个解决问题的团队，而不是个人，这是扁平式管理非常重要的一个方面。
接下来，管理者还要注重团队的培训。在此我希望通过媒体，告诉所有的管理者：给你们的企业管理队伍做拓展，这招非常有效。现在有很多成熟的拓展公司。我希望每一个球会的管理层，一年至少要做一到两次的拓展。这样可让你的团队紧紧地绑在一起，让他们知道，任何时候，只要团队在，就没有解决不了的问题。人无完人，你的强势可能就是我的弱势，所以大家坐在一起，可能就把很多的问题解决了。总的来说，中国高尔夫的团队管理层中的学习动力还是不够，培训机制还不够健全。所以我在回答很多媒体的时候说，为了中国高尔夫的第三个十年，大家必须进入学习的状况。作为一个球场的管理者，你必须在你的企业文化创造一种良好学习的氛围。

CGM：能不能总结一下高尔夫球场的管理的关键在哪里？
刘：我觉得应该是管人。管理就是如何使别人（你的团队或员工）达到你预期目的。以前很多业主都要求职业经理人的专业化。但作为高管不可能什么事都亲力亲为，关键还是把自己的队伍带好。管理者需要的是专业的管理，而不一定是专业的知识。IBM在九十年代差点崩溃，是葛斯纳拯救了IBM。他之前是做物流的，对IT并不是专家，但却是非常专业的管理人。IBM本身就很多专业人士，葛斯纳需要做的只是激活他的团队。这个例子于高尔夫球场同样适用。调动员工的积极性，让每一个员工开心地去上班，对我们这种服务业而言至关重要。高尔夫的管理跟其它的行业没有太大差别。管理者面对的问题同样是：如何把你的队伍管好，如何去点燃员工们的热情，调动他们的优势，压住他们的缺点。

CGM：在外国的学习、工作经历对你现在的工作有什么样的帮助？
刘：在外面所经历的方方面面，对我的管理都有很大的帮助。首先是做人的心态：做管理，先要做好自己，要定好自己的位置。西方讲求人人平等，互相尊重。不管是自己还是员工，人与人之间，在权益方面是平等的。管理者必须把这个做人原则确定好。第二，保持良好的心态。做管理不能太过急功近利，要有长远的眼光，西方管理中特别注重这点。第三，认识到学习的重要性。在外国，你的学术水平越高，收入就越高。这是主流。我不相信一个社会的发展或个人的收入是靠爆发式实现的，爆发式的只是一个短期过程，是一种投机。未来的市场靠的是真才实学，靠你脑子里有多少知识，能不能创新。单靠经验积累而走向最高层的，毕竟还是少数。百分之八九十的人，是有一定的知识结构，受过一定教育的人，才能进入主流社会，这是市场成熟的一种表现。一个球童，单凭经验增长成为一个部长，然后再做经理，这样的发展过程不应该成为主流。所以每一个人都应该不断学习、充电。

编者按：在整个采访过程中，刘庆怀给人的印象是：思维活跃、出口成文、思路清晰。他对问题的看法往往能自成一套体系而且对细节异常执着，爱挑毛病。这些特质可能源于其医生的知识背景和职业习惯。另一方面，他对事物发展大方向的把握亦十分到位。刘庆怀崇尚的是一种张驰有度的管理方式。或许正如他自己所言—医生和球场管理有一点是相通的，那便是“细节决定成败”。

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发布时间：2008-01-14  点击：2559  <<< 回上页