成功的艺术

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如何成为一个好的管理者？如何建立一支成功的团队？在全球化进程中高速发展的社会，成功的管理并不是仅仅靠运气就能够实现的。一些人曾经把它称做是充分的准备和运气的结合体。 我们都对如何成为一个优秀的管理者和创造一个杰出的团队有不同的定义。无论是宏观的管理风格还是微观管理技巧，如果只懂空谈，那么都对创建一支高效的团队或是造就团队的成功都是毫无益处。
一名俱乐部管理者的生活并不仅仅是欢快的休闲时光、友情、美食和佳酿，还有繁重的工作、漫长的加班及许多棘手的会议。成为一名管理者或CEO并没有什么正确或错误的途径，任何一种状况都代表着不同种类的统治法则。
管理层决定着球会的特质，董事会决定着管理的政策。无论你的管理风格如何，政策都只有在涉及到尽可能多的员工时，才能得以贯彻。你需要像了解你的会员一样了解你的员工。关心他们每日的工作，个人生活的喜乐，成为他们的指导者和朋友。
一个成功的团队要从顶层做起，开创一种能够培养协同思考和自由发挥的良好氛围，建立这样一种易于成功的风格和团队共识，接下来还要有一种能够让员工成长并最终成为一名成功的管理者和领导者的工作构架。以下就从领导的个人修为及团队的构建两方面对成为出色领导者的必要条件进行分析。

领导者
一致性—“一致性”并不难去建立，但是却很难坚持。说到一致，人们通常会想到有原则、诚实、忠诚、始终如一、乐观、值得信赖。为了达到一致性，个人必须建立一套行为准则并坚持不懈地遵守。
在高尔夫领域，我们有自己的准则去成就“一致性”。当从预定开球时间到打球到休息直至喝尽最后一滴咖啡，每一步都有清晰的规定给大家遵守执行时，打球者就会感到舒服。然而，我们如何在现时的环境中决定自己的一致性呢？人们不会总是同意你的观点，并且你的观点也不总是正确。然而，只要你建立了自己的行为准则，并始终坚持如一，不玩两面派、不隐瞒事实，你就会发现你保持了自己的“一致性”，并且不论你的观点是对是错，人们的都会认为你是个高尚的人。需要奉告大家的是，明知道自己的观点是错误，还狭隘地固守己见并不是保持“一致性”的体现。对某个会员特别照顾也会违反这种“一致性”。就像一个国家的总统或一个多国公司的CEO，你的行为将始终会受到会员、大众和员工的监督。如果你的行为违背自己的准则是出于正当的理由，那么就应该跟相关人员分享你的原因。
独裁和教导—责骂、惩罚、解雇不合格员工并不是真正的领导艺术。真正的领导艺术是要通过指导、讨论、培训来带领员工进步。
自大和自信—在自信和自大之间有清晰的界限。自信的人能够凝聚人，自大的人只会让人离他远去。对于自信的人，人们想去知道你是如何做的，并乐意和你分享他们的故事。无论怎样想，我们都只是人，成功和失败始终伴随我们左右，那么如何判断自己是自大还是自信呢？问自己如下几个问题：人们会向你讲谄媚却无用的空话吗？他们愿意同你分享自己的喜怒哀乐吗？人们会感觉必须支持你才能得到你的认可和支持么？真正自信的人会同人建立值得信赖的关系并得到真正的尊重。

团队
雇佣合适的员工—管理者成功的部分原因是为适当的工作雇佣适当的人选。这并不是件容易的事情。为了使寻找容易些，你可以和那些表现不低于您的期望的人员坐下来，问一问他们选择这份工作的理由及他们认为最重要的能力是什么。这个小小的步骤，会让你了解到一下三点。第一、你已经参与到整个雇佣过程的最前线。第二、你已经让面试者知道，你亲自出面意味着他们已经取得了你的信任。第三、你已经授权他们去帮助打造这些岗位的未来。使用这些信息来建立起你的最低标准，并在整个面试过程中同部门经理密切合作。
你需要雇佣有明确目标的自信的人。在招聘时，先问下自己如下几个问题：我雇佣的这个人合适这个职位吗？如果要签订10年的合约，我还会雇佣这个人吗？这个人对这个职位有热情吗？    
发展智慧— 一个管理者应该确保充分发挥组织中每个人的能力和智慧以达到集体智慧的最大化。有很多管理者，他们都认为自己雇佣了一群失败的人。但所有人都不会每天早上醒来便对自己说：“今天我想失败。”人们之所以失败的原因主要有两个，一是他们没有到达成功的工具，二是他们缺乏相信他们能够成功的支持力。
管理者其实就应该像球队的教练一样，要让团队感受到来自他的信任，让大家知道团结在一起就一定会成功。所以你应该成为一个教练，你的工作是了解每个队员的能力并给予他们合适的工具去取得成功。你需要将每个人的意见融入项目，开发出新的创意（即使是有改观的旧创意也好），并打破各个部门间的隔阂。
扩展任务—拉尔夫·纳德曾说过：“领导的作用是培养出更多的领导者而不是服从者。”这也是引导性授权的含义所在，鼓励人们去做的更多、成长得更快、取得更多的成就。任务的扩展能够让你的员工达到一个新的层次。
授权是指给一个人权利去独自作出决定、取得成功或者失败。而引导性的授权就是给员工足够的绳子去束缚，但却不至于把他或你自己勒死。
团队文化—你需要一种文化，一个方向。没有特定的文化氛围，团队很容易分散，你的管理和权威也将受到挑战。
撇弃官僚作风—官僚政治很容易制造出应声虫似的员工，他们只会按部就班，完成上级安排的任务，不会多做一点，也不会少做。如果你想创造一个能够自由思考，具有竞争氛围的环境，你就必须远离董事会的官僚政策和不稳固的管理风格。一个自由思考的环境并不意味着休闲，随意，而是意味着发现每个人的价值及贡献。你应有这样的领导者，他不会因有人提出反对意见而感觉被冒犯，而是享受争论中的智力挑战。但这并不意味着每件事都将或应该受到挑战。如“我怎么说就怎么做” 这样的话语不应成为任何会话的起点或终点。
使命感与目标—对于责任和使命的解释应该是简单直接的。它直接表达为你存在的理由。为钱？不！钱只是你的付出及你如何获得回报的副产品。对不同的部门可以有不同的使命。例如，高尔夫学院的使命可能是：“在盈利的同时，通过新颖的教学培训方案帮助每位顾客在球技上取得进步。”再如，球会餐厅的使命可能是：“让顾客拥有休闲的饮食经历，在这经历中，顾客能够享受非凡的美食及就餐环境。”这两个目标都能够形成一个俱乐部的使命：让给顾客能够时时获得超越他们需要及期望的经历和回忆。
管理的目标当然是指你想把你的公司发展到什么地步。它是凝结团队成员并给他们指明方向的工具。团队每个成员都得有同样的期望和同样的理解。你的工作就是引导每个人对使命和目标达成融合。
创新思维—你的创新思维需要能够支持每位团队成员的使命和奋斗的目标。为了能够抓住每个人的兴趣和注意力，创新思维必须能使用广泛并拥有足够的大众化，这样才能对整个公司产生主要影响，同时创新思维也得具有长期性。这些创新思维可以来自于任何地方，公司上上下下的意见都可以，他们也可来源于人们的梦，假想，甚至顾客本身。
成功的定义—在实际管理中，成功常常被量化以便于考察。例如董事会想把一年的Tee time增加到30000轮，如果你做到了，你在董事会面前是成功的。但问题是，增加了轮数，但服务质量也因此下降，每个Tee time的收益亦会因此减少。很所以有时即使你完成了某些目标，但没有人为此高兴。 所以在你制定团队的目标时，必须兼顾可操作性和可考察性。
乐趣—为每一次成功庆祝。一些大众接受的庆祝行为都是无甚新意的。你不必每月给员工停车位、别致的奖励或是昂贵的样品。通常，后背上的轻轻一拍或是说声谢谢就足够了。你可以组织郊游野餐或是提供一些当地营业场所的门票，如：电影院，免费洗车或是双人晚餐等。无论如何，当成功来临时，都要找一个方式来为相关人员、部门或是整个公司进行庆祝。调查—周期性地在员工中间进行匿名调查。向他们提问如在你的部门，老板重要还是顾客重要？你觉得你能为公司的目标和发展方向作出贡献么？你觉得你是否被授予足够的权利来塑造你们部门，公司及你未来的发展方向？如果你是老板，你打算做什么变动？这样做能及时了解你下属的需要和思想变化。
结论
比尔·盖茨说过：“展望新的世纪，真正的领导者是那些懂得授权的人。”引导性授权是一个组织的意识框架。它允许人们去贡献，去实现。它允许共同分享创意。它是一种充满友情而没有相互指责的环境。从某种意义上说，它能造就是成百上千朝共同的目标努力，相互支持，相互尊敬，充满激情的自我管理的员工。

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发布时间：2008-09-11  点击：906  <<< 回上页