市场定位和设施配置是效益的基础

---


过去一年的时间里，“精英论道”栏目的文章因精辟到位的观点，客观全面的分析和深入浅出的论述而受到业内人士的欢迎。不少读者联系本刊（下简称“CGM”），希望与该栏目的作者秦郁女士（下简称“秦”）就一些的问题展开更深入的交流探讨。为此，我们特意选择一些有代表性的问题，让秦郁女士在本期的文章中谈谈自己的见解。而本刊亦乐意在将来的日子中继续发挥业界互动平台的作用。

CGM:如果除去会籍和房地产销售的利润，国内目前能维持和盈利的球会并不多，你认为问题主要出现在什么地方？你觉得在打球人口还不多的中国，靠高球运作养活球会可行吗？又或者说，高球运作能为球会业主产生效益吗？
秦：目前国内高尔夫球场的经营态势的确如大家看到的那样，能够维持和盈利的球会并不多。但究竟这个“不多”是多少？我们还有待从一些专业机构获取准确的数据信息，以便我们对目前国内高尔夫球场的经营状况做出准确的判断。没错，国内球场亏损经营，艰难的在生存线上、下挣扎，这一现象确实存在的时间不短了。为了提高球场的经营收入，提升球场的生存能力，球场经营者们不得不将经营目标和重心倾斜到会籍销售和房地产销售上来。我们不能草率的否定这一经营战略的正确性，但这一经营战略是否是导致球场经营收入惨淡的主要原因？在回答这一问题时，如果一开始就忽略或混淆了高尔夫球场运营的概念，可能会有很多经营因素干扰我们的思路，将这个问题无谓的复杂化，反而很难理出个头绪。其实，回答这个问题并不难，寻找该问题答案最便捷的途径应该是回归到高尔夫球场运营模式的原点上，从追溯高尔夫设施经营概念的根源谈起。
一、球场的经营模式
回归高尔夫设施经营基本概念的原点上，即：明确什么是“Golf Facility”？高尔夫设施的经营模式包含以下概念。
我个人认为，高尔夫球场的经营模式决定球场的经营收入取向。或者说，不是所有高尔夫球场是否盈利都与会籍销售和房地产销售有着必然联系或者有着直接的因果关系。如图所示，当球场经营者首先明确了球场定位，即：球场设施属性后，其主要经营收入取向自然清晰可见了。
虽然会籍销售和房地产销售在某种程度上看似对目前国内球场的整体经营业绩有着不可剥离的关系，那是因为，我们并没有完全细化球场设施属性和进行客观的市场归类，如同千军万马过独木桥，人为加大了竞争压力，长期以来所形成的一个恶性竞争局面。其实跳出这个怪圈并非难事，只要我们球场经营者们能够客观的理解市场，理智的找准定位即可。因此，理智的判断会籍销售和房地产销售是否就一定会给球场带来唯一的经营收入呢？这取决于它们是否适合你的球场经营模式。
二、合理满足市场需求与球场业主投资诉求。
中国目前高尔夫人口的匮乏现状是由多方因素导致的：
 高尔夫运动发展仍然处在起步阶段。
 用于建造高尔夫球场土地资源受限。
 球场建造的高额土地成本投入。
 高尔夫球场的定位较高，经营模式模糊或者说是单一。
 练习场等基础设施建设的稀缺化。
 中国高尔夫产业发展的未完善导致消费者的参与成本较高。
等等一些因素都直接或间接的影响和制约了高尔夫设施的发展进程，同时也加大了中国高尔夫市场供求的矛盾关系。在目前中国高尔夫人口匮乏的现状下，球会能否依靠高球运作养活球会？这一问题仍然归属于球场经营模式和球场定位的范畴。 我个人认为：不是所有的球场都需要依靠会籍销售或房地产销售来实现其经营效益的。它取决于球场经营者能否很好的理解和掌握高尔夫球场经营的概念。高尔夫市场不是唯一性的，其球场设施产品也不是单一性的，明确自己的市场所在，平衡好成本投入与运营收入双方的关系，必然可以获得其经营利润。正如前面我们已经解析，由于高尔夫设施定位即属性的不同，导致其主要经营收入来源取向也有所不同：
 如果你的球场属性是A，球场的综合资源优越，在经营前期，可能其主要运营收入取向来自会籍销售收入或者房地产收入；次要收入取向来自会员和会员嘉宾所带来的日常打球运营收入；当会员招募结束后，即在经营后期可能其主要运营收入取向来自日常打球运营收入；
 如果你的球场属性是A，球场的综合资源平平，即使球场经营者期望其主要运营收入取向来自会籍销售收入或者房地产收入，恐怕也只是“单相思”而已；那么次要经营收入取向可能是你最佳的选择；
 如果你的球场属性是B，球场资源是相当完善的，定位较高，可能其主要运营收入取向来自房地产销售收入和访客所带来的日常打球运营收入；
 如果你的球场属性是B，球场资源中等或贫乏，经营定位是中等或中等以下，可能其主要运营收入取向只能来自访客所带来的日常打球运营收入。
依靠高球运作养活球会是否可行不能一概而论，最终还是取决于球场综合资源的质量与运营定位的有机结合。这一点不仅球场经营者应该清楚，作为高尔夫球场投资方的业主也应该清楚和理解，高尔夫运作的效益源于准确的市场定位和设施的合理配置。
CGM：你能大概估算一个普通球会（即销售会员证又接散客）高球运作的投入产出比？
秦：这是一个非常有意思的问题。 它不仅是中国目前大多数高尔夫俱乐部所采取的经营模式，而且也是当今国外一些有着悠久历史的会员制高尔夫俱乐部经营者们面临的棘手现象和问题。还是那句话“鱼与熊掌不可兼得”。但无奈之下，为了维持球场日常的运营成本投入和场地维护投入，球场经营者不得不在夹缝中寻求这一矛盾的经营模式定位。我没有具体研究过这类球场的经营业绩，不可造次估算。但换而言之，如果中国目前的大多数球场都是采取此种运作模式，那么就不难得出其高球运作的投入产出之比了。虽然国外一些高尔夫球场也有采取此种经营运作模式，我们是否就一定可以采用，在作此决定之前，我个人建议必须考虑到中西方高尔夫产业现状的差异性，例如：
 高尔夫人口的差异性
 高尔夫设施选择的差异性
 高尔夫会籍销售形式的差异性
 高尔夫产业的发展历程的差异性
 高尔夫设施定位完善程度的差异性
 高尔夫设施定位准确度的差异性
 高尔夫设施经营运作成本的差异性
以上的几点差异性决定了中国球场经营者在决定采取此经营运作模式之前必须慎重。在此，个人拙见或许可以帮助经营者在进行经营运作战略调整时进行自我评估。决策之前，经营管理者必须非常明确以下几点问题，并客观的进行经营分析：
 球场经营模式的长期定位是什么？
 为什么要调整此种经营运作模式？前提理由是否充分？
 此经营模式是否是解决当前球场经营中燃眉之急的短期经营行为？
 这一经营模式是否与球场的长期经营发展目标相一致？
 此经营模式将会给球场的长期发展带来怎样的影响？是积极的还是消极的？
任何事物都有其正反两面，有利有弊。关键是经营者所追求的短、中、长期目标是什么？
同时这些目标之间的影响是相互违背的？还是相互关联的？
CGM：高球运作涉及到不同的服务环节，对此你能划分一个主次吗？而高球运作在整个球会的运营中又占有怎样的地位？
秦：是的，高尔夫运作所涉及的环节的确很多，球场经营管理者可根据高球运作管理者的专业能力、掌控能力以及预期服务水准的不同来进行区域分割。一个完整的球场高球运作包括：接包服务、打球前台接待服务、专卖店服务、更衣室服务、出发服务、球童服务、巡场服务、练习场服务、球车维护服务等环节。在我个人认为：以上每一个环节都是确保、体现高尔夫运营服务质量、服务标准以及球员获得何种高尔夫运动体验的重要环节，没有主次之分。为什么这样说，是因为球员在进行每一次高尔夫运动体验的过程中，不是只单单接触一个高尔夫运营环节，我们可以来解读一下。
如果按照一位球员每次来场的高尔夫体验为例，并以他/她所接触高尔夫运营各环节的次数来计算，至少要接触不同的运营人员10次以上；假设保守估计一个球场的年接待场次是35,000，这就意味着：球场的运营人员至少有350,000次直接为球员提供高尔夫体验服务的机会，而每一次的服务过程都将是球场高尔夫运营能力和运营水平的直接体现，哪一个环节出现问题、没有满足球员预期的体验感受，都将直接影响整体高尔夫运营管理水平甚至整个球场的管理水平。因此，我个人认为没有主次之分。如果一定要分个主次，个人建议那就在球童服务这一环节应多加留意。因为，在整个高尔夫运营过程中和球员高尔夫体验过程中，球童与球员接触的时间最长，约4~5小时，他们的服务能力和服务质量也将直接反映出一个球场的服务品质、服务标准和球场整体高尔夫的运营能力及管理能力。
CGM：销售工作经验对目前运营管理的工作有没有什么帮助？一个球会的销售与运营之间能不能形成一种相互促进的作用？
秦：过去10年的会籍销售工作经验的确是难得的宝贵经历。一名销售人员在进行产品销售的过程中，不仅需要有准确掌握所销售产品功能、特性的能力，还要有对所售产品优势与劣势信息的掌控能力，当然还有就是不断历练一个人的交流能力。能否做到不卑不亢、专业、有度的进行销售信息传递，能否有效的与消费者交流是销售成功与否的关键。这些经历对于目前我所从事的高尔夫运营管理工作也带来很大帮助，作为一名运营管理者同样是与人打交道，在日常工作中，除了上级、平级之间的工作交流之外，主要交流对象还有两类：
 高尔夫消费者
一名运营管理者与一位销售人员相比较，其实没有什么区别，两者都是在与球员交流的过程完成产品的销售，只是两者所销售产品的层面与角度不同而已。销售的产品其实都是企业、高尔夫设施、高尔夫Tee Time、高尔夫运营原则以及高尔夫运营服务标准。作为一名高尔夫运营管理者的我，每天都涉及到对特殊事件的应对，也涉及到随时随地与各类球员进行交流，听取他们的意见、建议甚至投诉，并及时解决他们的投诉。管理者必须完全了解本球会的运营原则，尤其在处理会员或会员嘉宾投诉的时候，更需要专业、自信、不卑不亢的向他们诠释俱乐部的运营原则，使其理解、认同和接受，这些都是需要良好的交流技巧与销售技巧来支撑的。
 高尔夫运营人员
我所工作的运营部是球会最大的部门，所管辖的运营人员有180位左右。在日常运营管理工作中，如何与员工有效的交流？如何正确的观察、解决和掌控他们在日常工作中可能发生的各类问题？如何激励员工的工作激情与工作斗志？如何做好团队建设，这些都是对他人心里活动把握能力的体现。我相信，任何一个人，如果有10年的销售经验，无论从事什么产品的销售都会给他/她的人生之路留下浓重的一笔。
前面我已经提到高尔夫运营管理人员与一位销售人员其实没有什么区别，只是两者销售产品的层面与角度不同而已。那么，也就可以说球会的销售与运营之间一定存在着相互促进的作用。球员在决定是否购买会籍产品或进行其他相关消费行为的同时，一定取决于他们是否认同球场的高尔夫运营管理能力。在运营环节中的任何一个区域出现问题而导致他们的不满，都可能将会直接影响其消费行为的进行。很简单，例如球员对球童的服务不满意，直接影响他们的高球体验经历，试问在没有获得一个愉快体验的情况下，球会又如何期待球员的频繁到访，更何谈会籍销售的实现和其他高尔夫设施销售的实现。同样，如果会籍销售人员在进行会籍销售的过程中没有专业的诠释球会的运营原则，球员在入会之前没有透彻的了解、理解甚至没有机会认同球会的管理宗旨或运营原则，势必给今后的运营工作带来更大的阻力和压力，最终导致球员对球会没有认知度和认可度，甚至将潜在消费者流失。
另外，无论对于一个高尔夫俱乐部而言，还是对于一个高尔夫球场而言，在球员眼中它是一个整体。因此，作为高尔夫经营管理者必须清楚的认识到所有的部门都是团队中的一员，是需要紧密的团队配合。无论是在日常的销售服务过程中还是在日常运营出现特殊状况时，及时、有效的沟通和交流是确保团队相互促进、相互补台的关键。
CGM：在到苏格兰留学前你已经在国内的球会工作，回国后又到了IMG管理的球会。你的经历体现了目前管理界的一种趋势：本土化与国际化相融合。对此你自己有怎样的体会或看法？
秦：这在中国高尔夫行业内是一个非常敏感的话题。 至少目前并不是所有的中方管理者甚至包括球场业主都认同的，仍然存在排斥与接受两种不同的观点。仁者见仁，智者见智，无可厚非。我的个人体会是：
 受益菲浅、机遇难得
我感到非常的幸运！首先幸运的是在出国留学之前已经获得8年的国内高尔夫俱乐部工作经历，这帮助我能够很容易的体会出中、西方两种不同的经营管理理念，很快的进入角色；其次幸运的是在留学期间得到爱姆伍德学院George Manson先生和老师们的帮助以及皇家古老高尔夫球会奖学金支持，使我顺利完成学业，获得一个相对完整的球场设施管理理论体系，这为后来所从事的高尔夫运营管理打下了坚实的基础；更幸运的是在毕业回国之后，来到国际管理集团全面管理的球会工作。对于我个人来讲，能够在高尔夫的故乡苏格兰学习高尔夫设施管理的理论知识，以及之后在专业的国际高尔夫管理团队中将所学的理论用于实践，这的确是一个难得的机遇。
 深刻理解国际化高尔夫球场经营管理与运营管理的逻辑关系
可以说留学前我一直在国内球场从事高尔夫会籍销售工作，并没有很深的涉足高尔夫运营管理领域，是到了IMG全面管理的球会工作之后，经过4年多的实际运营管理经验的积累，让我明确了高尔夫球场经营与高尔夫运营之间的关系。谈到这里，我想我的个人案例也是前面你所提及的关于球会销售与运营之间能不能形成一种相互促进作用的实例回答。正因我有着一定的高尔夫销售经历，这也恰恰是IMG我的第一任英籍总经理John Blanch 所看重的一个因素。他曾对我说：“因为你有8年的高尔夫销售背景，你能够很好的理解高尔夫球员的真实需求是什么，从而能够更好协助会籍销售工作。的确在4年多的高尔夫运营管理过程中，使我深刻的理解到高尔夫球场经营必须围绕高尔夫运营这条主线，而高尔夫运营管理的能力将直接影响球场的经营业绩。
 受益于“拿来主义”，在“拿来”的过程中体会、建立本土化运营管理体系
恕我直言，本土化与国际化相融合，我个人认为，这的确是一个趋势，尤其在目前中国高尔夫发展仅在起步阶段的时候，这应该是一种不可排斥的管理模式。高尔夫原本就是一项舶来运动，在进入中国之前，它已经有600余年的发展历史，无论在运动规则、球场维护管理还是在高尔夫运营管理方面都已经相当成熟。作为一名中国高尔夫行业人士，我倒觉得为什么不能学习鲁迅先生所倡导的“拿来主意”呢？客观的来讲，在最初接触高尔夫运营管理工作中，我和其他中国高尔夫业界同仁一样在审视、在思考、在体会，直至今日，我仍然要说我的另一个幸运是与我的直接上司Glenn Cassells先生4年多的共事经历。他是一位澳大利亚PGA，并拥有25年的高尔夫从业与管理经历，在与其共事的4年里，我的体会非常深刻。他对高尔夫运动的尊重程度，对高尔夫规则、礼仪的重视程度，对于确保给高尔夫球员提供一个愉快打球经历的关注程度，以及对高尔夫运营原则的坚持与执着，都对我的影响非常深刻。起初我认为是固执甚至是傲慢，但随着不断争论和磨合，不断的审视、思考与体会，我接受了，认同了，同时也帮助我明确、完善了我个人在国际化的基础上对本土化高尔夫运营管理体系的建立。 
对于中国的高尔夫行业发展来讲，至少目前需要国外专业管理团队的帮助与引导，主要是在球场经营和运营理念方面。冒昧的讲，国人有超强的变通能力，但在高尔夫运营管理过程中，能否执着的坚持正确的运营原则？能否确保高尔夫球员对参与高尔夫运动的正确理解？管理者和球场业主能否对高尔夫运动文化、高尔夫规则给予应有的尊重？这些都是保证高尔夫球场经营管理良性发展的根本。
对于IMG 高尔夫运营管理来讲，更需要加速本土化的进程，一个个成功管理的案例为IMG在中国高尔夫市场赢得了更多的合作机会，也帮助中国培养了专业的高尔夫从业人员，这是双赢合作，为什么要拒绝呢？所谓“拿来主义”并不是全盘接受，在管理中国高尔夫球场的过程中将中西方文化有机的结合，在达成共识的基础上求得双赢，这也是避免中国高尔夫浪费无谓的时间“摸着着石头过河”去自我探索高尔夫经营管理之道。学习会使我们进步，同样怀着一份包容的心态会使我们理解的更深，掌握的更快，成熟的更快！

---

发布时间：2010-02-08  点击：930  <<< 回上页