高尔夫俱乐部酒店管理存在问题及解决对策

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高尔夫俱乐部酒店是高尔夫俱乐部当中重要的经营项目之一。在实现高尔夫企业整体战略目标时，高尔夫俱乐部酒店在这当中发挥着其独特的功能与作用。高尔夫俱乐部酒店经营绩效直接关系到高尔夫企业整体的绩效水平。然而，就目前高尔夫俱乐部酒店经营状况而言，高尔夫俱乐部酒店经营状况颇为尴尬——难以实现服务客户与实现盈利双赢的效果，成为高尔夫俱乐部的“鸡肋”。如何走出高尔夫俱乐部酒店经营困境成为所有高尔夫俱乐部共同关注的议题。本文尝试对目前高尔夫俱乐部酒店经营中存在的问题进行分析，并从中寻找解决相关问题的一些思路。


俱乐部酒店的战略地位
    高尔夫俱乐部酒店是高尔夫俱乐部设施中的重要组成部分，但由于经营者往往认为高尔夫俱乐部经营是以打球为中心的，因此在高尔夫俱乐部的管理中，高尔夫俱乐部酒店被认为是俱乐部的附属，而不被重视。但事实上高尔夫俱乐部酒店在整个俱乐部管理中具有重要的战略地位。
    一、俱乐部酒店可以实现客户的最大需求
    高尔夫酒店是因为客户的需求而存在的。越来越多的高尔夫爱好者，把高尔夫运动定位为休闲体育运动，也就是在运动之余，可以去感受一下大自然的环境，并且通过运动、休闲、旅游的方式，实现个人休闲娱乐的最大满足。对于许多客户而言高尔夫酒店是俱乐部不可或缺的部分，是必需品。
    二、俱乐部酒店可提高品牌竞争优势
    随着高尔夫运动的不断发展，俱乐部的客户群体对高尔夫俱乐部提供的硬件设施和服务的要求也在不断提高，而俱乐部的品牌优势也通过自身的软硬条件得到不断的提升。在硬件的建设方面，不仅需要对球场、练习场、会所等进行个性化设计，形成自身的特点，在酒店的设计上也应别具一格，创造自身的特色；在软件上，除了注重员工整体服务意识的培养，还应该对球童、前台以及酒店服务等直接接触客户的员工进行更加专业的培训，以实现客户对俱乐部品牌的认可，提升俱乐部品牌的竞争优势。
    三、俱乐部酒店是俱乐部利润的重要来源
    建立高尔夫俱乐部酒店不仅仅是满足客户的需求，同时也是俱乐部盈利的重要手段。随着我国旅游业的快速发展，我国酒店业进入了新的发展周期，目前，世界300强国际知名酒店己落户中国，并在不断的加大投资。[1]高尔夫俱乐部酒店因其环境优美，特色鲜明而备受旅游者青睐[2]，并成为酒店业市场关注的焦点。高尔夫俱乐部在高尔夫酒店经营中具有得天独厚的优势，而市场对高尔夫酒店的需求业成为未来高尔夫俱乐部经营利润的重要来源。

高尔夫俱乐部酒店管理中存在的问题
    尽管高尔夫俱乐部的经营者对高尔夫俱乐部酒店期望很高，但在日常管理中，我们却难以见到酒店红红火火的状况，大多数的高尔夫俱乐部酒店都处于闲置或亏损经营，对俱乐部的盈利目标产生了负面影响，究其原因主要包括以下几个方面：
    一、酒店经营目标不明确
    高尔夫俱乐部酒店的经营目标究竟是追求会员利益最大化，还是盈利最大化？这是许多俱乐部经营者在制定酒店经营目标时没有明确的问题。如果酒店实行以会员为中心的经营路线，则有可能出现酒店目标顾客单一化，增加了酒店的客房空置率和闲置成本，造成酒店盈利能力下降，从而影响俱乐部整体的盈利状况；如果酒店完全以盈利为中心，酒店将扩大营销渠道，向更多有高尔夫酒店消费需求的顾客开放，这样将不可避免地对俱乐部会员的利益产生影响，使会员的权益在不同程度上受到削弱，从而造成会员对俱乐部的满意度下降，造成会员对俱乐部品牌价值认可的损失。
    高尔夫俱乐部酒店要能够实现客户需求的满足，又能够促进俱乐部利益的增长，但是正如鱼与熊掌不可兼得一样，两个目标同时实现最大化似乎不太可能。在以往的经营中，经营者往往将高尔夫酒店作为俱乐部的附属，对其盈利能力较少要求，目标客户也更多的针对会员，[3]但随着高尔夫运动的快速发展，高尔夫俱乐部之间的竞争越来越激烈，高尔夫俱乐部在打球方面的盈利空间已经极为有限，如何提高高尔夫俱乐部酒店的盈利能力，成为未来高尔夫俱乐部未来竞争能力的体现。
    二、酒店营销面窄、投资回报率低
    高尔夫俱乐部酒店往往建设在球会当中，传统的高尔夫俱乐部酒店的目标客户仅仅是俱乐部的会员和嘉宾，这就在客观上造成了高尔夫俱乐部酒店在客源上对俱乐部的依赖。表现为酒店的入住率随来俱乐部打球人数变化而变化。事实上，俱乐部的酒店设施对于当地的会员并没有太大的吸引力，酒店服务更多是为旅游打球人员所准备。一般而言，在打球旅游旺季（如南方球场的冬季），酒店入住率也相对较高，在打球淡季，高尔夫俱乐部酒店基本处于停业状态。
    为了提升俱乐部的品牌影响，俱乐部的经营者往往会在建设初期投入大量资金建设高标准的高尔夫俱乐部酒店设施，同时高薪聘请专业的酒店管理人员进行酒店管理，但是如此巨大的投入确很难获得合理的回报。长此以往，俱乐部经营者不得不不断削减酒店的开支，降低酒店的服务水平，以维持酒店的经营。
    三、俱乐部经营者缺乏酒店品牌经营意识
    高尔夫俱乐部品牌的形成不仅仅依靠俱乐部球场的设计特色和会员的打球服务，俱乐部中的其他软硬件条件都对俱乐部品牌产生重大的影响，而这其中高尔夫俱乐部酒店显得尤其重要。传统的高尔夫俱乐部管理中很多经营者往往将俱乐部酒店和俱乐部的品牌统一经营，但是由于高尔夫俱乐部和高尔夫酒店的服务内容有着本质的不同，因此在统一品牌的经营过程中很难体现出高尔夫俱乐部酒店的特色，导致高尔夫俱乐部酒店在营销中处于边缘化的状态。现代经营管理中，实行多品牌的经营策略已经获得了越来越大的成功，尤其对不同类型的产品服务采取不同的品牌经营策略，更能够分担企业品牌经营的风险，提升企业主体品牌的价值。
    通过对高尔夫俱乐酒店品牌的营销，可以更加突出高尔夫俱乐部酒店的特色，使其在酒店业形成一定的影响，吸引更多的高尔夫人口到俱乐部打球，从而促进高尔夫人口对俱乐部品牌的认可，提升俱乐部的竞争力。
    四、酒店服务水平欠佳
    尽管高尔夫俱乐部酒店可能会聘请专业的酒店管理人员进行管理，但是由于高尔夫俱乐部酒店入住率不高、盈利水平不高、俱乐部经营者的重视程度不高，导致对高尔夫俱乐部酒店管理很难形成系统的专业管理体系。无论是酒店的预定、入住、退房、整理、物资储备等各项业务的管理，还是在酒店管理人员的职业培训方面都缺乏专业化管理。高尔夫酒店的高消费与低专业化形成了鲜明的矛盾，也使许多高尔夫旅游者，更多的选择在俱乐部以外的酒店休息，加大了客源的流失。
    酒店服务专业化水平的提高，不仅仅是高薪聘请个别人员就可以解决的，它更需要整个管理团队的专业化管理，这就需要俱乐部经营者对酒店的培训和管理给予更多的关注，并投入更多的成本。正如前面所谈到的，目前高尔夫俱乐部酒店更多采取的是维持经营的策略，俱乐部经营者不愿意增加酒店经营投入，这样高尔夫酒店服务水平也就很难提高。
    五、酒店的选址设计过于“中央化”
    传统的高尔夫酒店的选址一般位于高尔夫俱乐部中央的会所附近，其目的在于更加靠近会所的服务台，酒店和打球服务结合的更加紧密。但事实上许多高尔夫旅游者，来到某个地区不仅仅是打球，它们也希望了解当地的人文社会环境，因此也希望能够在打球之余，能过方便自由的去体会球会外的社会文化。传统高尔夫俱乐部酒店的中央化，大大降低了人们入住后外出的可能，从而也降低了人们入住高尔夫俱乐部酒店的积极性。
    为了体现俱乐部的设计风格，俱乐部经营者往往将俱乐部酒店的设计和会所设计简单划一，很多人进入会所都很难区分是否有酒店以及酒店在哪里。正如前面谈到的，高尔夫酒店和高尔夫俱乐部提供的是不同的服务，在管理上应该进行分离，凸显各自的特点，当然在设计风格上也应该有所不同。这样不仅可以在俱乐部整体设计上体现多元化的风格，更能够通过不同的区域形成不同的品牌特色，从而巩固俱乐部整体品牌的价值。

高尔夫俱乐部酒店管理的对策
    正如前文所述，目前高尔夫俱乐部酒店经营面临着诸多问题，但是完全放弃对高尔夫俱乐部酒店的经营管理，显然是不现实的，要改善目前高尔夫俱乐部酒店的经营困境，主要应该从以下几个方面进行考虑。
    一、经营外包化
    外包（Outsourcing），是兴起于20世纪80年代的商业活动决策手段，指将非核心业务下放给专门营运该项运作的外间第三者，原因是为了节省成本、集中精神于核心业者、善用资源、获得独立及专业人士服务等。目前，经常被外包的业务领域包括：信息技术，人力资源，物业设施管理，房地产管理和会计等。酒店经营权外包的成功案例也已经屡见不鲜，尤其在航空酒店管理中，航空酒店经营权基本上都是采取外办方式进行经营管理的。
    高尔夫俱乐部酒店属于俱乐部经营的非核心业务，通过外包经营的方式，俱乐部可以将酒店委托给专业的酒店管理公司，通过它们的专业管理，可以更好的为会员提供专业化的酒店服务，并实现酒店的盈利目标。通过酒店经营权的外包，可以大大降低俱乐部酒店的管理成本，使俱乐部更加专注于俱乐部主题业务的发展。
    二、服务专业化
    专业化的服务需要专业化的人员，以及专业化的管理理念。传统的俱乐部经营者主观的认为仅仅聘请几个酒店管理的高管就可以实现俱乐部酒店管理的专业化，但随着社会的快速发展，个人的力量越来越难以适应行业的发展变化，此时，专业化的管理团队显得更加重要。要实现俱乐部酒店管理服务的专业，可以通过聘请专业化的管理团队或者培养专业化管理团队的方式进行。通过与专业管理团队签订目标管理协议，使酒店管理专业化的目标任务从俱乐部，转移到管理团队中，使服务专业化目标明确，落实到位。当然酒店专业团队的管理也可以通过酒店经营权外包得以实现。
    三、管理集团化
    上述高尔夫俱乐部酒店的外包，是希望通过引入专业的酒店管理公司，例如在航空酒店外包经营中，就包括了锦江集团、凯宾斯基等专业酒店管理公司的参与，除了现有的酒店集团公司以外，如果能在高尔夫业内建立一个专业的高尔夫酒店管理集团，对高尔夫俱乐部中的酒店进行专业化管理，将会更加有效的实现高尔夫俱乐部管理的战略目标。高尔夫俱乐部酒店集团通过对多家高尔夫俱乐部酒店的经营，不仅可以实现酒店经营的专业化，还可以通过酒店与多家高尔夫俱乐部的经营关系，建立酒店的高尔夫会员系统，为会员提供不同球场的打球体验，从而促进和引导各俱乐部会员之间的流动，不仅为高尔夫酒店集团创造价值，同时也能大大提升各俱乐部的销售以润。
    四、建设边缘化
    高尔夫俱乐部酒店建设边缘化是高尔夫俱乐部酒店品牌建设和酒店管理的本质需求。酒店建设的边缘化是指在俱乐部的边缘建设高尔夫俱乐部酒店，而不是在球会中央。这样可以使高尔夫俱乐部酒店更好的融入到球会所在的地区。高尔夫俱乐部酒店建设的边缘化不会影响酒店与俱乐部之间的本质关系，它依然是俱乐部的一个部分，依然为会员提高良好的酒店服务。酒店边缘化凸显了高尔夫俱乐部酒店的环境优势，提升了高尔夫俱乐部酒店在区域酒店行业中的竞争力；酒店边缘化可以使酒店面向社会，而不仅仅是面向会员，从而大大提高了酒店的客源，提高酒店入住率；酒店边缘化有利于酒店营销中宣传效应的扩大，使高尔夫俱乐部酒店品牌不仅仅在俱乐部会员中得到认可，在区域酒店行业也能够有效的提升品牌价值；通过酒店边缘化可以更好的实现俱乐部的总体效益。

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发布时间：2011-07-09  点击：1383  <<< 回上页